Mit Vollgas im Leerlauf: Die wahren Bremsklötze für Entscheider

Manager sind nicht nur für operative Exzellenz verantwortlich. Sie sollen Menschen führen, in Transformationen navigieren, Motivation hochhalten, Talente entdecken, wirtschaftlich liefern und gleichzeitig strategisch denken. Und das alles in einem Umfeld, das von Volatilität, Überregulierung und Erwartungsdruck geprägt ist.

Doch woran scheitert es wirklich? Was macht die Rolle von Führung heute so anspruchsvoll? Vor allem sind es diese vier strukturellen Hürden, mit denen sich Entscheider aktuell täglich konfrontiert sehen – unabhängig von der Branche oder Unternehmensgröße.

1. Der größte Engpass: Menschen mit Hunger

Entscheider brauchen keinen Dienst nach Vorschrift. Sie brauchen Mitstreiter. Persönlichkeiten mit Energie, Gestaltungswillen und Eigenantrieb. Menschen, die nicht auf Anweisungen warten, sondern auch ungefragt Verantwortung übernehmen.

Genau hier liegt der erste – und vielleicht tiefste – Schmerzpunkt: Solche Talente sind immer schwerer zu finden.

Viele Bewerber interessieren sich sehr für Modelle wie Workation, 4-Tage-Woche oder Remote-First. Die Frage nach Verantwortung, Geschwindigkeit oder Impact kommt – wenn überhaupt – später. Anspruch ja, Einsatz bitte nur unter Vorbehalt.

Für Entscheider entsteht daraus ein täglicher Zielkonflikt: Sie sollen performen, aber ihnen fehlen die Persönlichkeiten, die bereit sind, mitzuziehen. Sie sollen Innovation treiben, aber kämpfen mit Teams, die Stabilität bevorzugen. Wer dauerhaft gegen innere Trägheit führen muss, verliert entweder Energie – oder Überzeugung.

2. Bürokratie: Die Innovationsbremse – innen wie außen

Was viele unterschätzen: Es ist nicht nur der Mangel an Talenten, der Entscheider ausbremst – sondern das System selbst.

Intern lähmen zu viele Abstimmungen, zu wenig Entscheidungsspielraum und die Angst, Verantwortung zu delegieren. Prozesse sind oft so überreguliert, dass Führungskräfte mehr koordinieren als führen. Entscheidungen versanden in Meetings, KPIs verdrängen Klarheit, Reporting ersetzt Richtung.

Gleichzeitig kämpft das Unternehmen im Außen mit einer Bürokratie, die längst zum Wettbewerbsnachteil geworden ist. Förderprogramme, ESG-Berichtspflichten, Datenschutzverordnungen, Lieferkettengesetz – Manager sollen gestalten, verbringen aber einen großen Teil ihrer Zeit damit, Verwaltung zu managen.

 

 

Das Ergebnis: Die besten Leute, auch auf Führungsebene, stellen sich zunehmend die Frage, ob sie in diesem System überhaupt noch wirken können. Und wenn der Eindruck entsteht, dass Gestaltung ohnehin nicht erwünscht ist – dann gehen sie. Oder sie bleiben, aber schalten ab.

3. Digitale Transformation: Hohe Erwartungen, wenig Wirkung

Entscheider werden oft als Treiber der digitalen Transformation positioniert. Doch was heißt das konkret? In vielen Fällen: neue Tools einführen, Change kommunizieren, Mitarbeitende mitnehmen. Aber wohin genau? Wo sind die Ziele, wo ist der strategische Unterbau?

 

 

Führungskräfte sind gezwungen, Projekte umzusetzen, deren Nutzen nicht klar ist – oder die nur operativ wirken, aber strukturell nichts verändern. Gleichzeitig erwarten Teams Antworten auf sehr reale Fragen: Wie verändert sich unsere Arbeit wirklich? Werde ich durch KI ersetzt? Wie sinnvoll ist das neue Tool? Manager sind in der Zwickmühle: Sie sollen Orientierung geben – aber bekommen selbst keine.

Und: Ambitionierte Talente merken das sofort. Wenn Digitalisierung ohne Sinn und Strategie passiert, verlieren gerade die Leistungsstarken das Vertrauen. Denn sie wollen Systeme, die sie besser machen – nicht solche, die nur Komplexität verlagern.

4. Wirtschaftliche Unsicherheit: Entscheidungslähmung statt Führungsstärke

Globale Krisen, volatile Märkte, Inflation – die Unsicherheit auf wirtschaftlicher Ebene ist real. Doch sie darf nicht zur Ausrede werden, Führung zu vertagen. Genau das passiert aber immer häufiger: Investitionen werden gestoppt, Teams eingefroren, Entscheidungen vertagt.

Das Problem: Manager bleiben operativ verantwortlich – aber ohne Handlungsspielraum. Sie müssen Ergebnisse liefern, ohne entscheiden zu dürfen. Sie sollen Wachstum treiben, dürfen aber keine Risiken eingehen.

Diese Situation ist nicht nur frustrierend, sondern brandgefährlich. Denn Führung in unsicheren Zeiten braucht mehr Mut, nicht weniger. Wer sich jetzt nicht bewegt, verliert – erst die Geschwindigkeit, dann die Talente, am Ende die Substanz.

 

 

Die aktuellen Herausforderungen sind keine kurzfristige Belastung – sie sind die neue Realität. Wer jetzt in Führung ist, braucht mehr als Durchhaltevermögen. Er braucht Räume, um überhaupt führen zu können.

Das bedeutet:
– Zugriff auf Menschen mit Energie, nicht nur auf Lebensläufe.
– Prozesse, die Entscheidungen ermöglichen, nicht verhindern.
– Digitale Strategien, die echte Wirkung erzeugen.
– Führungskultur, die Mut belohnt – nicht Status quo verwaltet.
Genau hier setzen wir an. Die Rainmaker Society ist ein aktives Netzwerk aus Menschen mit Haltung, Ambition und unternehmerischem Mindset. Wir wissen, wo die sind, die nicht nur können, sondern wirklich wollen. Und wir bringen Entscheider mit genau diesen Persönlichkeiten zusammen.

Du suchst Talente mit Hunger? Dann sprich uns an.   Über Dirk Schuran

Dirk Schuran war nach einer Konzernkarriere bei Gruner + Jahr und Axelspringer der Chief Sales Officer von Comatch, er ist mehrfacher Gründer, Business Angel und Vater. Er hat einige Stationen im Lebenslauf – von der politischen Arbeit im Kreisvorstand einer politischen Nachwuchsorganisation über die Erfahrung in großen Medienunternehmen bis zum Early Stage-StartUp und der Begleitung bis zum Exit. Als Vater, Ex-Marathonläufer und Netzwerker bringt er Perspektive, Klarheit und Energie in die moderne Karriereberatung. Seine Mission: Talente zu stärken, nicht zu verbiegen.

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