Auf einen Kaffee mit Dirk: Der Abstimmungstod: Warum wir Agilität rufen, aber im Konsens ersticken
Es ist die Standard-Arie auf jeder Führungskräfte-Tagung: „Wir müssen agiler werden! Mehr unternehmerisches Denken auf allen Ebenen! Wir brauchen Intrapreneure!“ Die Augen glänzen, die Powerpoint-Folien versprechen eine Zukunft voller mutiger Entscheider, die wie Elon Musk im Miniaturformat durch die Flure fegen.
Cut. Drei Tage später, Montagvormittag im echten Leben.
Ein Teamleiter hat eine Idee, die ein drängendes Kundenproblem in zwei Wochen lösen könnte. Kostenpunkt: überschaubar. Risiko: kalkulierbar. Doch statt die Ärmel hochzukrempeln, klickt er frustriert im Outlook-Kalender. Denn um diese Idee umzusetzen, braucht er das „Go“ von drei Abteilungen, das Plazet des Controllings, eine Freigabe aus der Compliance und – man will ja niemanden übergehen – die emotionale Zustimmung des Betriebsrats.
Willkommen im sterilen Kreißsaal der deutschen Corporate Culture. Wo jede Idee so lange durch Abstimmungsschleifen gejagt wird, bis sie im kollektiven Konsens weichgespült und schließlich mausetot ist.
Die Angst vor dem Alleingang
Wir erleben eine bizarre Schizophrenie: Unternehmen fordern die Freiheit des Unternehmertums, hassen aber dessen Zwilling – das Risiko. Unternehmerisches Handeln bedeutet nämlich immer auch, für eine Entscheidung den Kopf hinzuhalten. Genau das ist in modernen Organisationen aber eine Karriere-Todsünde.
In einer von interner Politik geprägten Kultur gilt: Wer entscheidet und scheitert, ist schuld. Wer das Ganze vorab in einer zweistelligen Anzahl von Meetings mit 15 Stakeholdern „gespiegelt“, „gechallenged“ und „abgestimmt“ hat, ist fein raus. Geht das Projekt dann schief, war es eben ein kollektives Systemversagen. Keiner war’s, alle haben unterschrieben.
Konsenskultur ist die perfekte kollektive Absicherungsstrategie gegen persönliche Verantwortung.
Das Meeting ist in dieser Welt nicht mehr das Werkzeug zur Lösungsfindung, sondern das Feigenblatt der Unentschlossenen. Man lädt lieber noch drei Personen mehr ein („Damit alle im Boot sind“), delegiert die Verantwortung an die Gruppe und nennt das Ganze dann stolz „partizipative Führung“. In Wahrheit ist es feige.
Wenn Prozesse die Vernunft fressen
Die Folge ist eine schleichende Lähmung, die man im Englischen treffend als Analysis Paralysis bezeichnet. Ideen werden nicht am Markt getestet, sondern in Lenkungsausschüssen zu Tode diskutiert. Während das StartUp von nebenan längst die dritte Iteration seines Produkts online hat, streitet sich der Konzern noch in Woche sechs über die visuelle Gestaltung des Zwischenberichts.
Dieses System belohnt die Falschen. Es belohnt die Bedenkenträger, die Mikropolitiker und die Moderationskünstler – also jene, die unfallfrei durch Abstimmungsschleifen manövrieren können, ohne je anzuecken. Die echten Macher, jene, die die geforderte unternehmerische Freiheit tatsächlich beim Wort nehmen, reiben sich in diesem Dickicht auf. Entweder sie resignieren und passen sich dem System an, oder sie gehen.
Der Ausweg: Weh tun, wo es sicher ist
Wie bricht man diesen Teufelskreis? Sicher nicht mit dem nächsten Kulturwandel-Workshop. Es hilft nur eine radikale strukturelle Diät.
Entscheidungsrechte strikt personifizieren: Wenn für ein Projekt mehr als zwei Unterschriften nötig sind, ist die Struktur falsch. Eine Person entscheidet – die anderen werden informiert, nicht um Erlaubnis gefragt.
Das „Disagree and Commit“-Prinzip: Man muss nicht einer Meinung sein, um loszulegen. Wenn der Verantwortliche eine Richtung vorgibt, ziehen alle mit – auch die Zweifler.
Meetings radikal verteuern: Jede Stunde, die fünf Gutverdiener im Meetingraum verbringen, kostet echtes Geld. Würde dieses Budget direkt vom Projekt abgezogen, gäbe es plötzlich erstaunlich viele schnelle Entscheidungen, die auf dem Flur entschieden werden.
Solange Unternehmen „Freiheit“ plakatieren, aber „Absicherung“ leben, bleibt der Intrapreneur ein Fabelwesen. Wenn wir wollen, dass die Mitarbeiter wie Unternehmer handeln, dann sollten wir sowohl Meeting- wie auch Fehlerkultur neu denken. Machen ist wie wollen – nur krasser.
Performance matters.
– Dirk
