Leadership Skills – Die Führungsfähigkeit für das 21. Jahrhundert

Leadership im Change

Leadership hat sich in den letzten Jahrzehnten verändert, weil sich auch die Welt verändert hat. Die Lebensläufe werden dadurch bunter, keiner steht mehr mit 16 am Fließband und geht dort auch in Rente. Deshalb ist das Thema Leadership auch so wichtig.

An Menschen anpassen

Andreas Berger hat verschiedene Teams mit bis zu 700 Mitarbeiter geführt. Je nach Team war auffällig, dass sich auch der Führungsstil anpassen musste. Bei 700 Mitarbeitern etwa ist kein Micromanagement mehr möglich. Den Führungsstil musste er auch an das Kompetenzniveau der Mitarbeiter anpassen, denn es macht einen großen Unterschied, ob man ein Team mit PhD führt oder mit KFZ-Mechanikern. In diesem Fall musste er klarere Linien vorgeben als bei PhDs.

An das Umfeld anpassen

Rahmenbedingungen verändern sich schneller als jemals zuvor. In den letzten 20 Jahren, seit Internet und Digitalisierungen eingeführt wurden, haben sich nicht nur die Märkte und Unternehmen, sondern vor allem auch die Mitarbeiter verändert. Leadership ist ein Teil davon, doch die Veränderung ist viel großflächiger zu sehen.

„Wenn ich heute meinen Chef nicht gut finde, kann ich auf LinkedIn gehen und eine schlechte Bewertung schreiben. Wenn ich mein Unternehmen schlecht finde, gehe ich auf kununu und vergebe einen Stern.“ Andreas Berger

Humankapital

In Deutschland und der westlichen Welt herrscht eine große Nachfrage an Humankapital. Als Mitarbeiter genieße ich deshalb Freiheiten, die ich früher nicht hatte. Ich kann den Job leichter wechseln als früher. Mit dem Change im Unternehmen verändern sich auch die Anforderungen, die Mitarbeiter an das Unternehmen haben.

Dennoch muss sich auch der Arbeitnehmer an ein völlig neues Umfeld gewöhnen. Unternehmen, die erst vor ein paar Jahren gegründet wurden, haben bereits ein riesiges Wachstum hinter sich und mehrere tausend Mitarbeiter. Jedoch können sie in 3 Jahren wieder vom Markt verschwunden sein. Das wirkt sich bis zur Vergütung aus. Wenn ich befürchte, dass mein Unternehmen in 3 Jahren nicht mehr existiert, ist vielleicht die langfristige Direktversicherung oder die Aktienoption in 10 Jahren nicht mehr das richtige Modell der Mitarbeiterbindung.

Diese Veränderung muss erst noch in die Köpfe hinein, beobachtet Andreas Berger. Und die Auswirkungen sieht er weitreichend. HR hat anders zu funktionieren, der Mitarbeiter, das Unternehmen. Das sind alles Themen, die sich insgesamt überschlagen – und Leadership ist eines davon.

Die Welt ist das neue Office

Die Arbeitnehmer haben als erstes verstanden, dass sich Privat und Business immer mehr miteinander vermischen. Sie bekamen die Advice in Form von Handy oder Laptop an die Hand und konnten/mussten nach Dienstschluss nochmal die Mails checken oder Telefonate annehmen. Irgendwann hat das auch der Arbeitgeber verstanden. Das sei aber nur ein kleiner Schritt, bemerkt Andreas Berger, viel größer sei die Veränderung im „Arbeiten, wo man will“. Für die Unternehmen war dies ein großes Learning, was das steuerrechtlich und im Leadership bedeutet.

„Ich habe sehr viele Freunde, die seit vielen Jahren in Südamerika arbeiten. Dort können sie sich frei bewegen – und das Wetter ist schöner. Die Arbeitgeber mussten lernen, damit umzugehen.“ Andreas Berger.

Viele Arbeitnehmer haben auch mehr Themen, denen sie sich widmen wollen. Hier stellt sich die Frage: Will man das unterbinden oder sollte man das, ganz im Gegenteil, fördern, weil der Mitarbeiter mit dem bunten Lebenslauf mehr wert ist als mit dem stringenten?

So funktioniert Leadership heute

Als Führungskraft muss man sich die Fragen stellen:

  •  Wer bin ich?
  •  Wie möchte ich führen?

Der Charismatische, Extrovertierte muss nicht schlechter oder besser führen als der Introvertierte. Da gibt es keine klassischen Muster mehr. Man wird lernen müssen, man selbst zu sein. Das ständige Verstellen und Verstecken der eigenen Persönlichkeit führt langfristig zum Burnout oder zu anderen Ventilen wie zu Drogen. Nur wer authentisch ist, kann auf Mitarbeiter reagieren, die sich und ihre Anforderungen im Laufe ihres Lebens natürlich auch ändern.

„Vor Kind, nach Kind, vor Hochzeit, nach Hochzeit, vor Beförderung, nach Lohnerhöhung. Auch Mitarbeiter verändern sich und ihre Ansprüche.“ Andreas Berger

Heutzutage leben wir in einem Vuka-Umfeld. Die Abkürzung steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Das bedeutet permanente und rasante Veränderung für uns. Deshalb glaubt Andreas Berger, egal in welchem Umfeld, man müsse lernen, man selbst zu sein. Manchmal ist das nicht unbedingt leicht – aber erst dann fühlt man sich wohl. Jeder selbst ist der Anfang.

Wie kann man sich darauf besser einlassen?

Andreas geht einen Weg aus vier Konsequenzen:

  1. Fange bei dir selbst an.
  2. Folge deinem Learning.
  3. Gib dich im Doing der Veränderung hin – und nimm nichts als gegeben an.
  4. Sag ja, indem du auch offen für Neues bist.

Literatur hat Andreas Berger beim Hinterfragen seiner Entscheidungen und auch, wie er Entscheidungen trifft, sehr viel weitergeholfen. Er sieht aber auch den Unterschied zwischen denjenigen, die den Change „machen“ und denjenigen, die ihn „glauben“.

„Es ist eine Mischung aus vielen Dingen. Es ist nicht ein Buch, es sind nicht 10 Bücher. Man muss konstant an sich selbst arbeiten.“ Andreas Berger

Mitarbeiter wollen auch geführt werden

Wichtig ist hier, dass man sich Zeit gibt, sich kennenzulernen. Mit der Frage nach Feedback und in der Diskussion wird die Zusammenarbeit besser. Man muss sich bewusst sein, dass Mitarbeiter nicht so gut werden wie man selbst. Aber innerhalb von Rahmenbedingungen muss es erlaubt sein, anders zu sein und auch kontroverser Meinung zu sein. Als Führungskraft geht es manchmal weniger darum zu lenken, aber Raum für Diskussion und Entfaltung schaffen.

Leadership-Education neu gedacht

Gerade die Leadership-Education hat sich verändert. Früher wurde im MBA gelehrt: „Don’t bring me the problem, bring me the solution”. Das ist für Andreas Berger Bullshit. Als Führungskraft sieht er sich in der Position, zu unterstützen, wo jemand selbst nicht weiterkommt. Wenn jedoch die Lösung bereits parat liegt, interessiert ihn auch das Problem nicht. Für ihn ist das genau falsch.

Fehlerkultur

Andreas Berger lässt seine Mitarbeiter auch Fehler machen. Früher hat er oft gesagt: „Ich kann dir jetzt schon sagen, dass das ein Fehler ist.“ Aber aus heutiger Sicht kann er sagen: Das hat nichts gebracht. Er musste reflektieren und lernen – und es lassen. Wir machen alle Fehler – jeden Tag und immer wieder. Bei der Fehlerkultur müssen wir alle noch etwas lernen. Wir neigen dazu, auf die Finger zu hauen. Aber anstatt zu sagen: Das war eine Einladung für uns, zu überlegen, welche Art von Unternehmen wir in Zukunft sein wollen. Auf „alte Strukturen“ zurückgreifen könne man danach immer noch, ist Andreas Berger überzeugt.

Stichwort Zukunft: Was erwartet uns im Leadership

Gen Z, Robotik, KI – was wird Führung in den nächsten 10 Jahren ausmachen?

Für Andreas Berger wird Machine Learning die größten Veränderungen bringen. Es basiert auf Regeln, die die Buchhaltung oder juristische Angelegenheiten zum Beispiel komplett erledigt. Er ist überzeugt, dass ein Algorithmus auch lernen kann, eine Firma zu gründen, die z.B. Orangensaft verkauft. Startups werden digitale Geschäftsmodelle umsetzen und Führung wird mehr und mehr verschwinden. Die 50% der Bürokratie, die Führung ausmacht, sind nicht mehr notwendig. Führung wird verschwimmen. Kleinere, agile Teams werden – mit dem nötigen Kapital ausgestattet – größere Schlagkraft bekommen.

Die USA ist uns da meilenweit voraus, erklärt Andreas Berger. Europa spiele da nicht einmal mit. 

 

 

Über Andreas Berger

Andreas Berger ist Geschäftsführer eines Beteiligungsarms eines Energieunternehmens. Er ist außerdem Gründer von mehreren Unternehmern, Investor und Aufsichtsratsmitglied.

Buchtipp zum Thema:

Daniel Kahneman: Schnelles Denken

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