Wanted: VP of Sales… (?!)

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Im letzten Sommer habe ich zufällig einen Berliner Business Angel beim Segelkurs getroffen. Wir haben uns bei einer Motorboot-Session über unseren Berufsweg unterhalten und er gab mir den Tipp, dass ich mir mal seine Website anschauen solle, weil dort einige spannende Präsentationen, Linktipps und Content liegen würde. Gesagt, getan – dort habe ich einen der für mich spannendsten Artikel der letzten Jahre gefunden: “The 48 Types of VP Sales. Make Deadly Sure You Hire the Right One.”

Kurz zu meinem Sales-Weg: Ich habe Sales “von der Pike auf” gelernt. Callcenter neben der Schule mit 17 (Outbound-Kündiger-Rückgewinnung von Premiere-Abonnenten), dann im Anzeigenbereich (heute: “Vermarktung”) einer Tageszeitung. Die “Kanäle”, die ich kennengelernt habe, waren Außendienstbüros, freie Verlagsvertreter, internationale Sales-Büros (freie Büros sowie “Konzernbüros). In meinen verschieden Vermarktungsstationen (Assistent vom Anzeigenleiter, Praktikum im Auslandsbüro, als Verkaufsleiter für Sonderausgaben plus Steuerung des Teams, sowie Koordination der Verlagsbüros) konnte ich bei der Financial Times Deutschland sehr vieles mitnehmen. Bei meiner folgenden Station, innerhalb der WELT-Gruppe, ging es um die Zusammenarbeit mit dem Konzernvermarkter, dem direkten Verkauf mit meinem Team aus dem Verlag heraus, um übergreifende Medienkooperationen (Abos, Anzeigen Print/Online, Konferenzen, etc.). Dort habe ich sowohl neue Geschäfte aufbauen dürfen, als auch bestehende Geschäftsmodelle weiterentwickelt (z.B. Print-Rubrikenanzeigen in der Welt am Sonntag). Ich hatte steuernde Rollen inne, habe das Anzeigencontrolling mitbegleitet, durfte das Pricing mitentwickeln, habe die Verträge “compliant” gemacht, habe Sales-Team aufgebaut, habe selber verkauft. Alles in allem hatte ich die Chance durch meine Stationen ein wahnsinnig umfassendes Handwerk erlernen zu können.

In 2015 habe ich dann in einem StartUp den Sales komplett aufbauen dürfen. “From scratch”, wie man so schön sagt. Vom “ersten Mitarbeiter” in 2015 waren es beim “Leave” in 2020 dann 120-130 Kollegen (davon ca. 60 im Sales). Ich habe Büros in London, Paris, New York mitaufgebaut, sowie die “remote”-Marktbearbeitung aus Berlin in Nordic, Benelux, Middle-East geleitet, sowie einem sehr starken DACH-Team. Eine für mich bedeutende Auszeichnung der Aktivitäten des Sales-Teams war Platz 73 im FT 1000: Europe’s Fastest Growing Companies 2020-Ranking – wir konnten wirklich stolz auf das Erreichte sein!

Alles in allem: Ich behaupte, dass ich nach 20 Jahren den B2B-Markt verstehe, insbesondere den Sales-Bereich. Und ich glaube auch, dass ich verstehe, welcher Typus Mensch im B2B-Sales erfolgreich ist.

Durch meine Gespräche der letzten Monate sind mir ein paar Dinge aufgefallen, die mir wirklich zu denken geben. In der “Berliner Szene” gibt es gerade einen massiven Trend, die Erfolgsmodelle aus B2C oder “unterkomplexen” Geschäftsmodellen auf B2B zu übertragen. Ich höre von Beratern/Experten, die (zweifelsohne erfolgreich) Geschäftsmodelle wie Delivery Hero, UberEats oder Groupon begleitet haben, wie die “Sales-Maschine” aufgebaut sein muss. Transaktionaler Sales und sehr juniore Sales-Teams (um die Kostenseite zu “schonen”) – im Prinzip das Motto: “Jugend forsch(t)”. Diese Strukturen sollen dann HighLevel-Ansprechpartner überzeugen, also Geschäftsführer von Mittelständlern/StartUp’s/ScaleUp’s, Partner von Unternehmensberatungen, Entscheidungsträger bei PEs und VCs. Ganz ehrlich: I doubt it!

Der Erfolg soll “planbar” sein, es sollen kurzfristige Muster erkannt werden, wie man Einkaufsprozesse beschleunigen kann, es werden KPIs aufgesetzt, die aus der “B2C-Schule” kommen. Verkürzt: Messung an Aktivitäten statt am Ergebnis oder dem im B2B notwendigen Beziehungsaufbau.

Viele dieser externen Berater der StartUp’s kommen aus den “Top-Schulen”: McKinsey, BCG, etc. Und obwohl es dort einen extrem starken, senioren “Relationship-Sales” gibt, werden diese Erfahrungen bei B2B-orientierten Digitalunternehmen weitestgehend ausgeblendet (vielleicht überzeichne ich hier meine eigenen Erfahrungen, aber ich hatte solch ein “Beratungserlebnis” mit einem Externen, der Erfahrungen im “Restaurantgewinnungsbereich” hatte, aber leider B2B nicht konnte – habe aber ähnliches in vier Fällen in den letzten Wochen erlebt/gehört). Meine Auffassung von erfolgreichem B2B-Sales ist relativ simpel: Es geht um Beziehungen zwischen Menschen, es geht um ein Verständnis über komplexe Entscheidungsstrukturen (hier ein spannender Artikel über “Das Buying-Center im B2B Vertrieb – eine unüberwindliche Barriere?”), es geht um das Verstehen der involvierten Parteien, ohne einzelne Entscheidungsbeteiligte zu umgehen. Wenn ich einen Rahmenvertrag mit einer Organisation verhandeln will, muss ich im Idealfall einen internen “Sponsor” haben, ich muss die “Gegner” kennen, ich muss wissen, wer der “Gate Keeper” ist und wer “Entscheider” ist. Ich brauche dafür neugierige Sales-People, die diplomatische Fähigkeiten mitbringen, die Informationen aufnehmen können, wie das Unternehmen “tickt”. Um dann in der Komplexität zu “navigieren”… Es geht um die Neugier, das Gegenüber verstehen zu wollen. Ich glaube, dass dieses Verstehen von B2B oftmals nicht im Sales-Prozess einiger Unternehmen abgebildet wird. Und übrigens: Es geht um einen oftmals langfristigen Vertrauensaufbau und nicht um kurzfristige Sales-Erfolge.

Zurück zum eingangs erwähnten Artikel. Dort ist eigentlich der Kern der Problematik beschrieben – aber es ist die aus meiner Sicht am häufigsten gesuchte Person: “Mr. Dashboards. This is unfortunately what you get a lot of when you try to recruit out of the Big Cos. This guy really understands how to sell up. How to make an internal presentation. And he often looks pretty good in a suit. Your board will probably love him. But really, all he does all day is look at and think about Dashboards and meet with his Managers. What changes can I make to the team to get the dashboards up? How do I get more resources? More budget? Who can I hire, and who can I fire? How do I get rid of the bottom 20%? Where should the SKO be this year, and what sort of suite can I get? What events can I do behind a secret rope for my Top 50 prospects? Look, at some point, you may need Mr. Dashboard. That’s fine. A manager of managers of managers. But whatever you do, don’t hire him until you are past Unstoppable.”

Ich habe einige “Evangelisten”, einige “Make-it-repeatable”-Personen, einige “Ms. Go Big” kennengelernt – basierend auf meiner eigenen Erfahrung sind das die richtigen Personen, in den unterschiedlichen Phasen eines Unternehmens. Und ja, ich kenne auch einige “Mr. Dashboards” und habe auch mit ihnen zusammengearbeitet. Aber ich habe aus meinen Fehlern gelernt: Weder würde ich sie einstellen, noch würde ich sie vermitteln bzw. mit ihnen zusammenarbeiten.

Wie kann hier die RainmakerSociety helfen? Konkret: Sofern Deine Organisation Unterstützung auf der Sales-Seite braucht – melde Dich zu einem unverbindlichen “Sparring”!

Society-Mitglieder, mit denen wir schon arbeiten (nur ein Auszug):

  • Managing Director DACH mit starkem Sales Fokus (20 Jahre Sales-Erfahrung im Digital- und Medienumfeld mit über 100 FTE Personalverantwortung)
  • Seniorer Rückversicherungsprofi mit Innovations- und Sales-Expertise mit großem Interesse an der Fintech-Industrie
  • VP Business Development: Starker Relationship-Manager mit Teamführungsverantwortung
  • Director Sales/Business Development: Menschenfänger, der sich extrem in seinen Kunden reindenkt
  • Senior Business Development Manager: Ambitionierter Sales-Padawan auf dem Weg zum Jedi

Daneben schenken uns Innovationsexperten, Produktmanager, Ops- und Lean-Experten, etc. bereits ihr Vertrauen…

Ich freue mich auf einen Call, um uns und unsere Möglichkeiten vorzustellen!

LET. IT. RAIN.

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Euer,

Dirk Schuran

Chief Rainmaking Officer (aka CEO)

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